‘A gente opera no limite do caos’, diz fundador da Netflix

Imagine uma empresa onde ninguém sabe a hora que você entra, não confere despesas de viagem e nem seus dias de férias. Além disso, você é encorajado a fazer gastos relacionados a trabalho – sem limite nem necessidade de pedir a assinatura de um diretor. Parece utópico? Pois esses são elementos do modelo que a Netflix, referência em serviços de streaming, vem adotando há 20 anos. “A gente opera no limite do caos”, definiu Reed Hastings, fundador e copresidente da empresa, em entrevista ao Estadão.

Porém, o executivo, que está lançando um livro sobre a “experiência Netflix” – A Regra é não ter Regras, que sai no Brasil pela Intrínseca –, explica que entrar (e permanecer) nesse “clube” é mais difícil do que parece. Junto com a liberdade de tomar decisões e até de chamar a atenção do chefe, vem também um sistema de avaliação constante, que separa os funcionários “excepcionais” dos “adequados”. Para esses últimos, o destino não é treinamento ou aconselhamento – e sim demissão.

Na trajetória de empresa em apuros – que tentava vender a operação de envio de DVDs pelo correio à então poderosa Blockbuster para pagar US$ 50 milhões em dívida – a negócio multibilionário, Hastings disse ao Estadão que a cultura foi o que “segurou as pontas” do negócio. “É por causa da nossa cultura que nós fomos tão bem-sucedidos”, disse. “O foco na liberdade de decisão e na criatividade continua muito similar ao que era no início.”

Algumas mudanças, porém, foram incorporadas ao longo do tempo, entre elas um certo “tempero” do jeito brasileiro de se relacionar. Que ele garante: pode ser benéfico para a Netflix no longo prazo.

Leia, a seguir, os principais trechos da entrevista:

Antes de o sr. fundar a Netflix, houve vários projetos anteriores de empresas. Como isso teve origem?

Quando estava na universidade, comecei a me interessar em construir coisas – e a maioria delas não funcionou. Um exemplo: fiquei muito entusiasmado com a ideia de um mouse de computador que você mexeria com o seu pé. E o que acontece é que, depois de uns 45 minutos, você vai ter cãibra na perna. E o chão é muito sujo. Então tive de deixar essa ideia para trás. Muitas ideias que eu tinha não eram muito boas – mas não é algo que você consegue entender logo no começo. Mas sempre tive essa disposição de tentar ideias e ver se elas funcionavam.

O sr. menciona no livro alguns fracassos do início da Netflix – como demissão de 30% dos funcionários, quando o negócio ainda era pequeno. Aprende-se com os fracassos?

Sim, o livro é sobre sucessos e fracassos – e todos os nossos principais sucessos vieram dos aprendizados de como lidar com o nosso time. É onde realmente começou a Netflix. Então, tentamos algumas coisas que não foram bem – e dessa forma, sim, aprendemos com algumas situações desafiadoras, como aquele corte de funcionários.

A Netflix aplica o Keeper’s Test, que é um teste contínuo de avaliação que permite o desligamento do funcionário a qualquer momento. Ele pode servir de mapa para outras empresas?

Dizer que isso é um mapa para as empresas seguirem é muito forte. Eu acho que cada empresa tem de ler o livro, entender os elementos que fazem ou não sentido. O que nós estamos tentando mostrar no livro é uma descrição honesta do que nós fazemos, porque nosso projeto é bem diferente. Mas cada um pode decidir o quanto pode ou consegue aplicar à sua realidade.

Qual foi o diferencial que permitiu a Netflix, de não perder o bonde da tecnologia, como na mudança do DVD físico para o streaming?

Nós acreditamos que a nossa cultura é o valor essencial do nosso sucesso em todas as nossas formas de negócio, começando com o envio de DVDs pelo correio e expandindo a partir daí (para o streaming). E é por causa da nossa cultura que nós fomos tão bem-sucedidos. A nossa cultura melhora com o tempo, mas acredito que o núcleo central das nossas crenças – o foco na liberdade de decisão e na criatividade – continua muito similar ao que era no início.

A Netflix separa os funcionários “excelentes” dos “adequados”, que devem ser demitidos. Por que a empresa dá o que chama de “bônus generoso” a quem sai?

Porque eles tentaram com afinco, deram o melhor de si, e nós queremos ser bons e que eles tenham a chance de encontrar uma nova função em uma nova empresa. Mas para a gente está muito clara a diferença entre time e família – e foi assim desde o começo. Uma família é um grupo com o qual você pode sempre contar para o que der e vier. Se seu irmão é completamente disfuncional, ele vai continuar a pertencer à família. Mas o nosso conceito é de equipe. E um time precisa de performance, de excelência e de garantir que cada um tenha sua chance (para mostrar talento).

Em uma cultura de avaliação constante, ninguém está a salvo? O Keeper’s Test vale para todos?

Sim, vale para todos. Eu inclusive de vez em quando pergunto para os meus chefes (do conselho de administração): eu devo ser substituído? E vai chegar um momento em que a resposta vai ser sim. E tudo bem, porque a empresa tem de priorizar a produtividade, a honestidade (nas relações) e o aprendizado.

O Netflix não confere despesas ou dias de férias, mas admite que isso acaba saindo mais caro do que ter esse controle. Por que a empresa tomou esse caminho?

Em muitas empresas, o objetivo é que tudo seja limpo, eficientes, estéril. E isso pode funcionar para eles. Mas nós queremos ser férteis, bagunçados – a gente opera no limite do caos. E porque é esse motivo, porque operamos no limite, que a gente se permite ter grandes ideias e abraçar a criação de novos conceitos de negócio.

A Netflix é uma empresa americana que está se tornando cada vez mais global. Novas culturas estão influenciando a companhia?

Definitivamente, esse processo de nos tornarmos global está nos tornando melhores. De maneira geral, americanos não gostam de perder tempo ou bater papo – parece falso e também uma perda de tempo. Os brasileiros, porém, gostam de conversar na hora do almoço, de falar de outras coisas – esportes, filhos etc. – e depois voltar ao trabalho. O que entendemos é que, nesse aspecto, o jeito brasileiro é melhor. No longo prazo, é mais eficaz, porque você forma relações com as pessoas. Então, ao redor do mundo, nós mudamos para reuniões mais abertas, em que as pessoas podem conversar mais, falar sobre a vida em geral. Isso nos tornou melhores.

Em seu livro, há momentos de dúvida e dívida. O que o sr. espera que empreendedores aprendam com seu livro?

Que ser empreendedor é também ser um extremo otimista. Você tem de estar disposto a pular de um avião sem paraquedas. E isso porque você vai ter certeza de que um pássaro vai voar na hora certa – e você vai conseguir pegá-lo. É um otimismo nada razoável – até porque a maioria de nós não tem êxito. E se você chegar a um momento desafiador ou cometer um erro, o único jeito é seguir em frente. É preciso admitir que, se você fizer coisas arriscadas, nem todas vão funcionar. E é ok que você tente e falhe.